Когда господин Хэй (Hay) впервые изобрел балльный метод в разработке систем оплаты труда, платили, в основном, оклады. Лишь 5-10% процентов сотрудников (активные продавцы и руководители профит-центров) получали премии за результат. Остальные сотрудники получали либо возможность получить небольшое повышение оклада по итогам года (как правило на 1-2 инфляции), либо что-то вроде 13-й зарплаты - бонус-премию по итогам года (обычно 5-10% от годового оклада)..
С тех пор многое изменилось. Переменные выплаты распространились на большее количество персонала и составляют все большую часть дохода сотрудника. Если раньше для большинства сотрудников переменные выплаты (т.е. связанные с результатом его работы) составляли 5-15% в совокупном доходе, то сейчас доля переменной оплаты (по результату) может составлять и до 30-100% в совокупном доходе. Когда я начинал проводить консалтинговые проекты по внедрению системы грейдов (системы Хея) в России, я обнаружил, что окладный подход уже устарел. Что уже нельзя пренебрегать (как это происходит в традиционном грейдировании) переменной частью дохода сотрудников. Т.е. в традиционном грейдировании (прошлого века) происходило сначала упорядочивание (гармонизация) окладов, а затем поверх "надстраивалась" премиальная система. Такой подход (и соответствующие современные модификации Хей-метода) выглядели для меня недостаточно логичными (и визуально-графически нестройными). Поэтому, решая проблемы грейдирования, я был вынужден усовершенствовать алгоритм. Попробую его объяснить в нескольких ключевых пунктах.
1. Согласно моей GOAL-технологии оклад является частным случаем выплаты по результату. Т.е. выплатой по результату (премией) при нулевом результате.
2. При грейдировании я использую не окладный (гарантированный), а совокупный (т.е. гарантированный+негарантированный) доход сотрудника. Для его точного определения можно взять, например, среднемесячный доход сотрудника (должности) за последние 12 месяцев.
Далее необходимо разделить сотрудников на группы с различной степенью зависимости оплаты от результата работы, так называемые "премиальные категории". Но обычно возникает (при традиционном грейдировании) следующая проблема. Бухгалтер обнаружит (например), что у него премия до +20% к окладу, а у продавца до +100% к окладу. И обидится. А затем возмутится и потребует справедливости в виде расширений диапазона премирования. Эту проблему в своей модификации грейдирования я решаю так. Для всех премиальных категорий рекомендуется определять премиальные как симметричный диапазон "плюс-минус". Например, бухгалтер будет получать 20 тыс. рублей "плюс-минус 10%), т.е. от 18 до 22 тыс. рублей. А продавец 20 тыс. рублей "плюс-минус 50%", т.е. от 10 до 30 тыс. рублей. Как правило при "симметричной" постановке премий бухгалтер разумно оценивает свои риски и не требует значительного расширения диапазона.
4. Определение доли переменного дохода в совокупном доходе зависит прежде всего от специфики рабочего места. Есть места, где самоотдача сотрудника очень важна для достижения результата (активные продавцы, например). А есть рабочие места, где результат достигается почти автоматически, - например, простой охранник. И тем не менее, из своего опыта внедрения и анализа эффективных систем оплаты труда, я бы рекомендовал переменную часть для любого сотрудника в диапазоне 30-70% от совокупного дохода (от двух-трех годовых инфляций).
5. И последнее (очень важное) замечание-предупреждение для тех, кто проводит грейдирование. Грейды работают (т.е. дают производственный эффект) лишь тогда, когда привязаны к системе оценке результативности сотрудников. В традиционном грейдировании очень важна правильная (и неотвратимая) система ежегодной аттестации персонала, которая и выступает инструментом оценки результативности сотрудника. В GOAL-технологии мы вышли на более высокий уровень точности и своевременности управления и создали возможность для онлайн-аттестации - ежемесячной оценки результативности сотрудника. Без правильной оценки результативности грейды работать не будут - просто будет потрачено время и поделены деньги. Поэтому рекомендую перед грейдированием внедрить эффективную систему оценки результативности сотрудников (лучше на базе АC GOAL).

Видимо мой ответ вам не понравится. В этом ограничения правильных решений. Они не всегда приятны.
Замечу сразу, что согласно моей теории, все премиальные системы (мотивационные схемы, как говорят в народе) содержащие kpi-показатели (в вашем случае "прибыль") временны по своей природе. Со временем (через 3-12 месяцев, иногда позже) обстоятельства изменяются, акценты перемещаются и прибыль уже не так актуальна или еще более актуальна. Причем понятие прибыли может быть расширено за счет расширения понятия расходов проекта. Таким образом, любое положение об оплате (премировании) содержащее KPI-показатель становится заминированным им же, и это только вопрос времени когда рванет.
Скорее всего у вас произошла схожая ситуация. Руководство компании обнаружило, что недостаточно корректно рассчитывает прибыль проекта, не учитывает отпускные (более 10% от зарплаты) сотрудников проекта. И оно их добавило. И я на стороне руководства. А то, что прибыль проекта уменьшается до нуля, так а что скрывать низкую или нулевую прибыльность проекта. Наоборот, очень важно ее вовремя обнаружить. С другой стороны, конечно, неправильно, что руководитель проекта останется без премиальных. Зачем давить ему на совесть, там где можно ввести очевидное переменное премиальное вознаграждение?
Второй важный аспект моего подхода к оценке результативности и премирования - это многофакторность. В вашем случае - очень плохо что руководство выделило лишь один параметр успеха - наличие прибыли. Такой однобокий подход я называю однофакторным. Я бы рекомендовал расширить количество факторов до 3-5 и ввести туда дополнительно, например, - выполнение поручений (прохождение контрольных точек проекта), соблюдение стандартов работы, удовлетворенность внутренних и внешних клиентов, выполнение бюджетов доходов и расходов. Путем задания весов можно расставить приоритеты и создать потенциальную вероятность получения премии даже на убыточных (временно) проектах.
Резюмирую свой ответ. Руководство правильно скорректировало расчет прибыли, введя оплату отпускных сотрудников (интересно, а налоги на ФОТ у вас учитываются?). Но однофакторная модель премирования ошибочна и требуется переход на многофакторную.

Корпоративная культура держится на традициях, ритуалах. У нас, например важные ритуалы - ежедневно: утренняя планерки, совместные обеды сотрудников в офисе, еженедельно: пятничные посиделки (пиво/чай), собрания руководителей. Я не во всех ритуалах участвую, тем не менее всегда формирую их цель и регулярно отслеживаю, чтобы эти процедуры достигали намеченной цели. В том случае если не достигают, то ритуалы корректируются или отменяются.
Что касается пятниц (в конце рабочего дня 1-2 часа посиделок за круглым столом с чашкой чая или кружкой пива).
Цели пятниц:
1. Снять напряжение прошедшей недели, поставить эмоциональную точку. Шуточные тосты, итоги недели, взаимные или персональные поздравления.
2. Неформально рассказать (похвастаться) о самых интересных событиях недели друг другу. Кто-то был в командировке, кто-то на важных презентациях или переговорах, у кого-то есть новость от важного клиента, кто-то нашел интересную вещь в интернете.
3. Узнать что-то важное о личности (и личной жизни) сотрудников. Кто-то закончил обучение, переехал, планирует отпуск, был на концерте и т.п.
4. Позволить каждому сотруднику почувствовать себя частью коллектива и найти свое уникальное место в нем. Кто-то расскажет анекдот, кто-то прочитанную книгу (в т.ч. и по работе), кто-то подскажет что почитать или где найти больницу/школу и т.п.
Формат проведения "пятниц": 1 час до окончания работы (участие обязательно)+1 час после (участие по желанию). На столе безалкогольная или слабоалкогольная выпивка и легкая закуска. Стол у нас большой круглый. Иногда говорим по кругу, иногда по желанию. Присутствие и активное участие (ведение) руководства обязательно (хотя бы один представитель руководства должен присутствовать).
Лучше не повторяться, но поначалу можно использовать, например, технику "круговых опросов" - задаете вопрос (например, "что на этой неделе было интересного", или "как и где будете встречать Новый Год?", или "кто/где родился"? или "как нам обустроить офис?") и по 1-2 минуты на ответ по кругу. Затем следующий вопрос. Можно предложить самим участникам генерить вопросы для опросов.
Иногда мы показываем учебные фильмы по актуальной теме (качество, планирование, цели и т.п.) . Например, в книге С.Кови "8 привычка" есть хороший диск с короткими учебными фильмами (5-10 минут каждый). Можно брать фрагменты из художественных фильмов для обсуждения. Или брать тексты, картинки по актуальным темам и обсуждать. Обязательно важно обсуждать. Причем вести обсуждение к правильным выводам. Именно для этого и должно присутствовать руководство, чтобы показывать, объяснять и доказывать свою точку зрения. Но неофициально...
Можно также (со временем) назначать "ведущих пятницы", которые будут отвечать за ее подготовку и проведение.
Основная цель "пятницы" - снять отчуждение труда, показать сотрудникам, что мы одна команда, что нам есть что обсудить и понять друг в друге. И "пятница" может быть намного веселее просмотра телевизора (хотя к основным телехитам я думаю, что все успеют).
Желательно иметь волшебного помощника для проведения "пятниц" - менеджера по персоналу, ассистента, просто активного человека. Он мог бы помочь проконтролировать стол, заготовки по фильмам и вопросам, подготовить шуточные (и нешуточные) призы для вручения. Это позволило бы руководителю в полной мере получить удовольствие не только от формального но и от неформального руководства своей командой (племенем).
Из материалом мог бы порекомендовать "100 игр для бизнес-тренеров"(продается в нашем интернет-магазине). Достаточно подробный набор различных упражнений, которые можно модифицировать под себя для использования во время пятничных посиделок.

МВО+ называлась будущая теория GOAL. Я шагал от МВО, но когда понял что ушел далеко, назвал МВО+, а когда понял, что уже не вернусь - назвал GOAL. Теперь о грейдах. Несомненно, это проверенный способ администрирования выплат сотрудникам, международный стандарт. Но в современном бизнесе уже устаревший. Сотрудники уже сейчас хотят получать больше (не дожидаясь годовой аттестации) и мы на базе GOAL-технологии можем наиболее результативным платить больше. Используя GOAL-технологию мы можем быстрее и точнее измерять результативность (в 10-50 раз), и выстроить выплаты сотруднику на основе результата его работы, а не потенциального результата (как в грейдах). Мы также можем выйти из конкуренции с рынком труда, т.к. сможем предоставить много большую зарплату (в виде премии), чем наши конкуренты (в виде оклада) результативным сотрудникам. И наконец, оклад - это частный вид премии (при результативности=0), т.е. частный вид оплаты по результату, GOAL-оплаты. Мы обычно (в GOAL-технологии) берем сотрудника не на оклад, а на плановый доход. Плановый доход - это то, что получит сотрудник, если выполнит план на 100%. А оклад - это то, что получит сотрудник, если выполнит план на 0%. Грейдируем мы не оклады, а плановые доходы. Ежегодная аттестация (которая может привести к повышению планового дохода) у нас базируется в основном на среднемесячной (среднеквартальной) результативности сотрудника за отчетный год. Например, если Р (результативность) менее 50% - увольнение, от 50 до 75 - оплата без изменений, 75-125 повышение планового дохода на 10%(20%), от 125 повышение планового дохода на 20%(40%).

Думаю, что вы правы. Я просто в этой статье имел ввиду, что внешние эксперты оценят сотрудника хуже внутренних. Оценивать сотрудника имеет право тот, кто пользуется его услугами, т.е. его клиент. По умолчанию, внутренним клиентом для сотрудника является его непосредственный руководитель. Иногда у сотрудника появляются дополнительные внутренние клиенты - функциональный руководитель, лидер проекта, выше-вышестоящий начальник. Иногда вес оценки у них в частности или суммарно может превысить вес оценки руководителя - все зависит от объема и важности предоставляемых услуг.

Лучше с GOAL не затягивать - чем раньше, тем лучше. Есть 2 типа модели показателей организации - "как есть" и "как надо". Обычно под BSC-разработкой подразумевается разработка модели KPI "как надо" (и главный упор делается на причинно-следственные связи). Мы же в GOAL прежде всего 1. фиксируем текущую ситуацию "как есть" (осознаем уже существующие показатели и приоритеты) в GOAL-формате. 2. Берем под четкий мониторинг и контроль текущее управление. 3.Планируем шаги по переходу в ситуацию "как надо" (через смарты, статистику и т.п.). Вот как раз при фантазировании на тему "как надо" хорошо использовать наработки BSC. Но потом эти стратегические фантазии очень важно уложить в жесткий GOAL-формат (например, отслеживание фактов по KPI не реже 1 раза в месяц и т.п.). С моей точки зрения BSC просто модная концепция стратегического планирования-фантазирования и является частью goal-подхода (так же как и SMART, MBO, PM, BI и т.п). 10 лет назад я учитывал BSC при разработке goal-инструментов.

Лучше "морской бой", так как в этом случае сотрудник будет считать эти задачи своими. А свои задачи он будет выполнять в первую очередь и с большим энтузиазмом.

Это зависит от веса показателя в матрице сотрудника. Тот руководитель, чья оценка в матрице сотрудника будет с большим весом и будет "более весомым".

Просроченная должностная инструкция (ДИ) - значит неправильная, аннулированная. Работа по неправильной ДИ - работа неправильная. В идеале лучше бы сотрудник не работал, чем делал что-то неправильно. Так что в идеале надо бы ставить сотруднику -2. Хотя шкала оценки написана достаточно жестко - возлагает ответственность за свежесть ДИ не только на руководителя, но и на сотрудника. Т.е. на практике можно шкалу смягчить и не штрафовать сотрудника за работу по просроченной ДИ. Но кого-то штрафовать все равно придется.

Прибыль должна принадлежать акционерам. Выплата премий из прибыли противоречит налоговому законодательству и акционерам неприятна. Премия должна быть связана с производственными показателями, тогда она является необходимой стимулирующей выплатой и относится на себестоимость продукции. Если мы хотим приобщить сотрудников к распределению прибыли, то надо запускать в организации опционную программу, давать им долю в капитале. Но лучше поставить показатель "прибыль" в их целевые матрицы, а прибыль класть себе в карман. Это я как собственник говорю, конечно.

Целесообразно. Особенно нашей (моей) - GOAL. Во-первых, они не противоречат,а дополняют друг-друга. Во-вторых, тонкий стратегический тюнинг (BSC) без рабочей системы текущего управления (GOAL) будет бесполезен. В-третьих, вы можете мне дать ссылки на публикации клиентов, которые запустили BSC в СНГ и это им дало очевидный производственный эффект за 1-3 года? А то что-то я ничего не видел (в СНГ). А наши клиенты ежегодно выступают на наших конференциях и докладывают о своих успехах http://www.lityagin.ru/publications/stenography/. Я считаю, что BSC без GOAL будет пустой забавой.

Надо правильно ставить цели, а не ограничивать премии. Это означает, что надо настроить функции интерпретации фактов более жестко (например за 90% продаж - 0% выполнения, а за 100% продаж - 100% выполнения). Когда вы будете настраивать АС GOAL (http://www.lityagin.ru/as_goal/), вы поймете о чем я. Можете в ней реализовать любой вариант функции интерпретации для своих показателей. Но учтите, что бумага и компьютер выдержит жесткие функции, а выдержит ли человек? Или у вас нет проблем с текучкой персонала? Для нас (в goal-технологии) важно чтобы сотрудник понимал хорошо или плохо он работает (изучая свой коэффициент результативности). А будет он премию получать или не будет - это уже вопрос второй и зависит от настроек функций премирования.

Во-первых в разных филиалах могут быть разные показатели и веса в матрицах. У новорожденных - больший вес на смарты, проекты, количество клиентов, портфель договоров; у взрослых - на продажи; у зрелых на прибыль и удержание клиентов. Во-вторых, возможно изменений плановых показателей в матрицах - у младенцев 10 тыс продаж, у взрослых - 100 тыс, у зрелых - 1 млн. Единая система оплаты труда (СОТ) выстраивается следующим образом. Сотрудник получает премию настолько, насколько выполнил свой план. А план каждому ставится свой - в зависимости от обязанностей и возможностей - кому-то побольше, кому-то поменьше. Но всегда справедливо.

Я рекомендую премии выплачивать ежемесячно. Т.е. вместе с окладной частью. Я считаю, что все деньги, которые получает сотрудник, должны быть связаны с результатом его работы. И если он получает зарплату ежемесячно (что очень часто бывает), то и результаты его работы есть смысл измерять не реже чем ежемесячно. А лучше чаще, т.к. выплата премии является «обналичиванием» оценки его результативности. Но как вы правильно заметили, иногда результативность показателей и сотрудников измеряется реже, чем ежемесячно. Надо научиться ее измерять чаще. И это надо сделать не только для того, чтобы чаще выплачивать премии. Это надо сделать для того, чтобы контролировать (управлять) этим показателем или сотрудником своевременно. Что означает довериться бухгалтеру, которого проверяет налоговая инспекция лишь 1 раз в 3-4 года? А если она забудет его проверить? Фактически она проверяет не бухгалтера, а компанию в лице директора. И скорее всего основная уголовно-административная нагрузка за неправильное ведение бухучета будет возложена на директора или собственника. А бухгалтер за эти годы уже может сменить несколько компаний. Так что неизмеряемый своевременно (ежемесячно) бухгалтер или инженер по ТБ - это нарастающие риски. Надо научиться измерять их эффективность сразу - хотя бы ежемесячно. Для этого надо ввести внутренние проверки (аналогичные государственным) - профилактические и упреждающие, подключить внутренних или внешних аудиторов, использующих аналогичные методики проверки. Например, один из наших клиентов (банк) поручил своей службе внутреннего контроля проводить ежемесячные проверки всех подразделений банка на предмет соблюдения требований Центробанка, что позволило вовремя выявлять и исправлять ошибки учета, которые могли бы привести к отзыву лицензии на банковскую деятельность.

Хочу отметить, что результаты внешних проверок - это лишь часть возможных результатов главного бухгалтера и инженера ТБ. Наверняка есть смысл ежемесячно отслеживать объем и качество выполняемых поручений и инициатив (СМАРТ-задачи), качество их текущей работы и вертикально-горизонтального взаимодействия (через оценки руководителя и смежников). Наконец, полезно привязать их к общему важному бизнес-показателю организации (с малым весом) - например, «оборот», «прибыль», «объем производства». Если бы эти специалисты работали лишь для пользы внешних проверяющих органов, то их должны были бы оплачивать эти проверяющие органы и правительство.

GOAL-школа целевого управления - проверенный вариант запуска целевого управления в организации. Используется уже более 5 лет. Есть отдельные компании, которые смогли внедрить GOAL-технологию и без прохождения школы. Но с к сожалению, «внешкольное « внедрение привело у них к некоторой мутации нашего стандарта управления, что теперь не так-то просто исправить. Хотя ошибочность этих «мутаций» очевидна и уже признана клиентами, но исправление отдельных GOAL-техник требует и времени и сил и денег. В основном отклонения происходят в смартах и стандартах, так что приходится переучивать сотрудников заново - а это болезненно.

GOAL-школа на данный момент может быть пройдена в различных конфигурациях. Например, в формате дистанционного обучения школа стоит на 1 участника 19 тысяч рублей, в формате открытого 5-го семинара в Москве от 32 тыс. рублей на 1 участника. Стоимость школ-пятидневок, которые проходят в корпоративном формате (т.е. с выездом к заказчику), зависит от квалификации тренера и находится в диапазоне 180-420 тысяч рублей за 5 дней работы для группы до 20 человек, или соответственно в диапазоне 9-21 тысяча рублей на человека. Существует система временных и количественных скидок, о которых точнее можно узнать на нашем сайте.

В любом случае я бы порекомендовал GOAL-школу проходить, хотя бы в дистанционном формате. Это позволит нам провести экспертизу GOAL-карт и уберечь от управленческих ошибок при внедрении. И настоятельно рекомендую использовать и в процессе обучения и в процессе внедрения наше программное обеспечение АС GOAL «целевое управление и премирование». Без него (на моей памяти) успешных внедрений не получается.

В целевом управлении есть две важных процедуры - целеполагание и целедостижение. GOAL-технология как раз и призвана максимально точно оцифровать желаемую цель и тем самым решает проблему оптимального целеполагания. Мы можем в GOAL-матрицах и картах математически однозначно описать нашу цель - комплексно, сбалансировано, как координату в многомерном пространстве. А затем, перейдем в другую стадию - целедостижения - получать максимально частую обратную связь (feedback) о том, как мы продвигаемся к поставленной цели. GOAL-технология - это не менеджмент. GOAL-технология - это кибернетика. И то и другое - науки об управлении. Только менеджмент - это наука гуманитарная и неточная, а кибернетика - точная, т.к. основывается на математических моделях и однозначной интерпретации.

Теперь о стратегических целях. Лет 10 назад один из моих корпоративных клиентов попросил создать систему премирования персонала. Для этого я предложил им написать матрицы целей для рабочих мест. И начать с компании. Они сказали, что это просто, достали папку страниц на 100-200 с итогами недельной сессии по стратегическому развитию (SWOT-анализ и т.п.). Но, пролистав эту папку, поняли, что формат итоговой стратегии недостаточно четок для написания простой матрицы компании, состоящей из 3-5 показателей. Дело в том, что русский язык (как и любой другой) не создан для того, чтобы однозначно формулировать цели. Однозначно формулируются цели на языке математики (в программировании, в науке и т.п.).

GOAL-карты (KPI, SMART, STANDART) и матрицы можно создавать на любой период времени - на день, месяц, год, десятилетие. И для любого объекта управления - уборщица, менеджер, директор (компания), подрядчик. Т.е. мы можем стратегию компании описать в том же формате (GOAL-карт) что и месячный план. Но важно заметить, что это будет реально измеряемая стратегия, а не стратегическая фантазия-мираж. Сейчас у большинства компаний есть стратегии, но, к сожалению, еще большее количество компаний не может их реализовать. Любой стратегический план распадается на десятки месячных планов. Конечно, более логично сначала создавать GOAL-карты на пятилетку, затем на год, затем на квартал и, наконец - на месяц. На практике же оказалось, что большинству компаний важно просто «научиться ходить» в месячном формате, прежде чем фантазировать по поводу кругосветных путешествий и мирового господства. Более того, многие наши клиенты после внедрения GOAL-технологии в помесячном формате поняли, что из их стратегических целей является миражом, а что реальностью и смогли их скорректировать, обновить и ускорить их достижение.

Наконец, в GOAL-технологии в едином формате можно формулировать оперативные, тактические и стратегические цели, избегая пышных названий. Это просто цели на разные периоды (горизонты) - дневные, месячные, годовые. И самое главное - стратегия в GOAL-технологии это не наркотический дурман для топ-менеджеров. GOAL-стратегия - это цели компании, которые, автоматически и для каждого сотрудника транслируются в ежедневные плановые показатели.

Я рекомендую премировать всех. Вернее - оплачивать по результату. Работодателю выгодно, чтобы в оплате сотрудника была максимальная переменная часть и минимальная гарантированная. Естественно, что переменная часть будет зависеть от результатов работы. Кстати, GOAL-технология теоретически позволяет свести к нулю гарантированную оплату сотрудника. Но на практике существуют законодательные ограничения (минимальный оклад) или требования рынка труда. В США и Западной Европе более 70% сотрудников получают только оклад, без премий. Но зато оклад большой. И естественно, что из-за больших окладов не остается денег на премии. В этом случае и сложилась традиция премировать только активных сейлзов и руководителей (об этой практике я и писал, говоря о 5-20% персонала). К сожалению, в этом случае компания теряет экономические (премиальные) рычаги воздействия на сотрудника, что, несомненно, ухудшает его управляемость и производительность.

Если у вас есть возможность (а на постсоветском пространстве такая возможность еще пока есть) платить оклад поменьше, то у вас все (т.е. 100%) сотрудники могут получать премии. В моей компании все сотрудники получают премии, причем премии, как правило, составляют не менее 50% от их совокупного дохода. Так что ваш опыт и мой опыт оплаты сотрудников GOAL-технологии не противоречит, но противоречит практике оплаты в развитых странах (из-за высокой стоимости рабочей силы).

1. «Как оценить работу продавцов в магазине, если один магазин супер проходимый, а второй не очень».
   Правильно (с точки зрения целевого управления) оценивать продавцов исходя из выполнения поставленных целей (т.е. планов). Скорее всего, на магазин (или смену) с большей проходимостью может быть поставлен больший план (по продажам, количеству клиентов и т.п.), а на магазин с меньшей проходимостью - меньший.
2. «Степень выполнения плана одинаковая. Соответственно и результативность. А интенсивность труда очень разная».
   С моей точки зрения очень важно, что план в GOAL-технологии (целевого управления) - это обязательно комплексный (многофакторный) план. Например, на магазин может быть выставлена KPI-матрица с показателями «объем продаж», «количество чеков», «средний чек» и т.п. - всего 3-5 показателей. Причем абсолютные планы по этим показателям могут быть различны - например, в одном магазине плановый средний чек 3000 рублей, а в другом - 500 рублей. При правильном планировании мы должны так подобрать показатели и плановые значения, чтобы достичь одинаково высокой (максимальной, но разумной) интенсивности труда продавцов в магазинах с разной проходимостью. Например, в магазинах с низкой проходимостью увеличить план по среднему чеку, чтобы продавец «выжимал» максимум из приходящих клиентов (у него же есть свободное время). Собственно, ради этого мы и планируем, и используем изощренные управленческие методики (GOAL-технологию), чтобы максимально задействовать человеческие ресурсы в нашем бизнесе.
3. «Вы ответили, что мы покупаем рабочее время, так что все правильно должны получить одинаково».
   Вряд ли я так говорил, но, видимо, был так услышан. Собственно моя GOAL-технология позволяет однозначно дифференцировать сотрудников организации с точки зрения их результативности (выполнения планов) и соответственно радикально дифференцировать их оплату труда (уйти от уравниловки). Поощряя (в т.ч. и финансово) результативных сотрудников (в том числе за счет недоплаты нерезультативных), мы серьезно увеличиваем вероятность достижения организационных целей. Используя GOAL-технологию, мы можем оплачивать сотрудников только по результату - такая универсальная сдельная оплата труда. Но, учитывая, что наемные сотрудники в организациях не хотели бы брать на себя все риски, связанные с выполнением планов (собственно из-за этого они и работают на дядю), скорее всего, разумно часть их дохода делать гарантированным (оклад, не зависит от результата), а часть - переменным (премия - зависит от результата). Для постсоветского пространства (и для продавцов в торговом зале в частности) – это, скорее всего, соотношение 50 на 50, хотя возможны некоторые колебания в обе стороны.
4. «Может быть в стандарт включить показатель интенсивности работы, и по умолчанию ставить разные оценки, для магазинов разной интенсивности работы?»
   Я могу предположить, что интенсивность работы - это количество обслуженных клиентов (варианты - количество зашедших, количество чеков/покупок). Я бы поставил показатель «количество чеков» в kpi-матрицу каждого продавца (с весом). Причем, скорее всего, это был бы некий норматив (т.е. общий абсолютный план для любого продавца) - например 25 в день. Соответственно тот продавец, который выбил 50 чеков, получал бы зарплату больше чем тот, кто выбил 10 чеков.

1. О соотношении переменной и постоянной части зарплаты.
   Я бы рекомендовал для руководителей и сейлзов переменную составляющую дохода от 50%. Однако сейлзов обычно делят на активных и не очень. Насколько я понимаю у вас продавцы в торговом зале, а это не очень активные сейлзы (которые передвигаются по территориям и командировкам). Т.е. для продавцов в торговом зале переменная составляющая зарплаты может быть аналогична оплате рабочих бизнес-линии - 30-70%.
   Теоретически, благодаря АС GOAL мы можем измерять результативность любого сотрудника, и всех перевести на 100% оплату по результату. Но практически надо учитывать психологический момент - насколько необходима самоотдача сотрудника на данном рабочем месте для достижения планового результата? Надо учитывать и экономический момент - насколько точно планирование в вашей организации? Ведь в случае ошибки планирования - доход продавцов (у которых 9/10 переменной оплаты) может либо резко вырасти, либо резко упасть. Неожиданные колебания в оплате, вызванные не сколько степенью самоотдачи работников, сколько неадекватным планированием могут привести к убыткам работодателя (из-за переплаты) либо к увольнениям сотрудников (из-за недоплаты).
   Рекомендую проверить адекватность своего планирования постфактным методом - рассчитайте среднеарифметическое выполнение по основным помесячным плановым показателям (продажи, прибыль) за последние 12-24 месяца. Если среднеарифметический показатель за 1-2 года находится в диапазоне 90-110%, то планирование на +2, если в диапазоне 80-120%, то +1. А если среднемесячный показатель вываливается за этот диапазон, то большую переменную часть в оплате на сотрудников перебрасывать еще рановато. Особенно опасно это делать, если план в основном и регулярно недовыполняется (по месяцам). Математически правильный план недовыполняется в 6 из 12 месяцев (приблизительно) и перевыполняется в 6 из 12 месяцев.
2. Я бы еще посоветовал учесть следующее - наемные сотрудники потому и наемные (а не индивидуальные предприниматели и т.п.), что не хотят брать на себя риски предпринимателя. А 9/10 переменной оплаты - это достаточно большой риск для наемного сотрудника. С моей точки зрения соотношение постоянной и переменной части 50/50 уже достаточно бодрит. А вот для руководителей переменная часть дохода должна быть более половины, это зависит от уровня руководства - на самом верху, хоть все 100% переменные (партнерская позиция).
3. Переход с одной оплаты труда на другую, это фактически - заключение новых трудовых контрактов. Передоговориться с сотрудниками на новую систему оплаты – это, прежде всего, экономическая дипломатия. Однако это очень конфликтогенно и трудоемко - как капитальный ремонт в квартире с жильцами.
   Поэтому рекомендую, прежде всего, новых сотрудников нанимать на новые условия оплаты (с большей долей оплаты по результату). Старых переводить путем переговоров, предоставляя несколько вариантов на выбор. Как правило, большие риски (а для сотрудника оплата по результату - это больший риск) подразумевают и потенциально большую доходность - совокупный доход сотрудника.
   Вот пример таких переговоров, которые я в свое время провел успешно. Было - 50 тысяч рублей оклад, премий нет. Предложены варианты (оклад,- премия за R=100%,- премия за R=200%): 40-55-60, 30-60-90, 25-65-105. Сотрудник (руководитель подразделения) выбрал средний вариант. В результате он получил возможность потенциально больше зарабатывать, а я - меньше платить (оклад снизил, увеличил премии) при нерезультативной работе. А главное - большую часть процесса руководства удалось переложить на KPI-язык плановых показателей в матрице сотрудника.
   Рекомендации по переходу на новую оплату - делать его сразу (без промежуточных шагов), и подавать для старых сотрудников как возможность больше зарабатывать. Поэтому есть смысл предусмотреть общее повышение ФОТа на 5-20%, либо подгадать переход на новую систему к моменту повышения окладов и т.п. Как правило, сотрудники потом (через 3-6 месяцев) отрабатывают авансовое повышение ФОТ, тем более что у работодателя остается право на плавное повышение плановых показателей. Т.е при переходе на новую систему мы повышаем ФОТ (переменную часть) на 5-20%, а производительность (к концу года при правильной организации труда - правильных матрицах) вырастает на 20-50%.

Низы подключать не стоит - им это не надо. А вот верхам - надо. Если вопрос чисто технический - как измерить? - то для нас и более 100 компаний, что работает по нашей GOAL-технологии - вопрос решаемый за 1-3 месяца без отрыва от работы. Подучиться, конечно, надо - на Школе Целевого Управления (GOAL-Школе), чтобы понять систему целиком и корректно внедрить-адаптировать.

Первое - ввести оплату по результату (где-то 50 на 50, 50% - гарантированно, 50% от результатов).

Второе - адекватно рассчитывать результат конструкторов (у нас есть конструкторские компании с успешными внедрениями) – это, прежде всего, СМАРТЫ, выполнение согласованных проектных задач. Однако важно учитывать и объемы выполненных работ (плановые трудозатраты и т.п.), качество работы (как правило, это оценки внутренних клиентов - непосредственных руководителей, руководителей проектов, смежников, хорошо учитывать и оценки внешних клиентов). Полезно подключить и финансовые показатели - объем продаж прибыли (вообще и/или по отделу и/или по продукту).

Третье - использовать АС GOAL для того, чтобы смоделировать (проиграть различные варианты) систему оценки результативности и оплаты, используя данные прошлых периодов (например, фактические данные по вышеуказанным показателям за 2007 год). А далее использовать АС GOAL для автоматизации и удержания Целевого Управления и Оплаты по Результатам в вашей организации.

Рекомендую ознакомиться и с нашем демо-версией АС GOAL «Жизнь компании GOAL on-line». Особенно обратите внимание на матрицы программистов. При управлении программистами мы используем технологии аналогичные управлению конструкторами.

Конечно, могу посоветовать посетить мою HR-Школу. Там хорошо состыкованы основные HR-функции - оклады, премии, аттестация, обучение и найм. Думаю, что при правильном понимании этих функций можно стать настоящим директором по персоналу.

Дело в том, что настоящий директор по персоналу - это большая редкость. Как правило - это 5-10% от тех, кто имеет визитки с таким названием. Настоящий директор по персоналу входит в 3-5 топ-менеджеров компании, решает вопросы по оплате и увольнениям. Остальные «директора по персоналу» либо решают отдельные задачи - рекрутинг, обучение, кадровое делопроизводство, либо являются «золотыми секретарями».

Я достаточно легко отличаю настоящего директора по персоналу от ненастоящего - по KPI-матрице (если ее еще нет, то можно ее быстро спродуцировать постфактум). Если основной показатель в матрице - смарты - то это «золотой специалист», оценка руководителя - «золотой секретарь/ассистент». Если основной показатель - относительный ФОТ (производительность труда), то это Настоящий Директор по Персоналу с перспективой на вице-президента.

Если вы все-таки решили стать настоящим директором по персоналу, то рекомендую большее внимание уделить развитию бизнес-видения (ахиллесова пята всех HRов). Если говорить проще - то надо понимать, откуда у компании берутся деньги. Для этого рекомендую активно изучать как организованы финансовые потоки в вашей организации, понимать как создается прибавочная стоимость. Важно сформировать инвестиционный взгляд на управление персоналом – он, кстати, радикально отличается от общепринятых взглядов. Директор по персоналу лишь тогда полезен собственнику (акционерам), когда придерживается точки зрения инвестора (на оплату персонала, например). Собственно, за это директору по персоналу и платят.

Для того, чтобы понять (и принять) точку зрения инвестора на персонал рекомендую читать много книг по бизнесу от первых лиц (собственников именно, а не топ-менеджеров и консультантов) - их достаточно много, в том числе и на русском языке.

С точки зрения технических навыков HRа - рекомендую читать на английском - в Интернете, покупать книги на Amazon.com, в открытом доступе Американского Центра (Библиотека Иностранной Литературы). В свое время (15 лет назад), вступив в должность директора по персоналу, я достаточно быстро (используя вышеуказанные ресурсы) разобрался с аттестацией, грейдами и т.п. В моей HR-школе я все это передаю в качестве четких алгоритмов и рекомендаций.

Кстати, лучшие HRы, которых я видел, вышли из линейных подразделений - т.е. из бизнес-линии (продавцы, сотрудники бизнес-отделов и т.п.). Так что рекомендую там поработать - хотя бы в порядке стажировки (во многих известных компаний - это обязательная процедура инициации сервисных специалистов и руководителей).

1. Первый показатель (по весу) - это количество работы. Объем обрабатываемого товара для оценки склада может иметь важное значение. Этот показатель есть смысл использовать, возможно, даже как основной, с максимальным весом, т.е. 20-50%.
   Хотя этот показатель и зависит от работы магазинов, и через склад товар проходит как бы автоматически, все-таки он говорит об объеме работы, проделанной на складе. Хотя, конечно, этот объем может более точно измеряться не в деньгах или тоннах, а в складских индексах типа «условные коробки / условные тонны / строк накладных». Однако, если у вас нет таких индексов, то возможно, что вам будет достаточно учитывать объем работы выполненной складом просто в деньгах или тоннах. Т.е. чем больше склад обработал товара, тем больше он получит зарплаты. Это справедливо и мотивирует на больший объем работы.
2. Второй важный показатель - это качество работы. Вы измеряете его в ошибках, надеюсь, что это отработанная методика. Из того, что видел я лучшего у логистических компаний, это - «Идеальный Заказ». Описывается идеальный заказ по 3-м параметрам (может быть больше) - а. доставка в срок; б. комплектация правильная; в. документы в порядке. Если все три параметра выполнены, то заказ считается идеальным. Если хотя бы один не выполнен - то нет, не идеальный. А далее настраивается KPI-функция, ИЗ (Идеальный Заказ)90%=0, ИЗ 95%=100, ИЗ 100%=200% выполнения. Это сложная методика, но для объективного измерения - правильная.
   Другой вариант измерения качества работы склада - субъективный. Но тоже правильный. Через оценку внутреннего горизонтального клиента. Это, видимо, в вашем случае - магазины (т.е. их директора). Им, директорам магазинов и дается право на регулярную (еженедельную или ежемесячную) оценку работы склада. Обоснования - они пользуются услугами склада, он их обслуживает. Вес этой оценки в матрице может быть небольшой 5-10%. Шкала оценки традиционная +2/-2.
   Рекомендую оценку клиента использовать всегда, а оценку типа ИЗ - при технической возможности.
3. И третий возможный показатель - собственно эффективность работы склада. По-другому - производительность склада. Например, объем обработанного товара (вес или деньги) на 1 складского работника. Если такой относительный показатель по какой-то причине ведет себя неадекватно, то можно использовать универсальный заменитель - абсолютный бюджет расходов склада (его экономия или соблюдение).

Таким образом, полезно определить 1-й показатель - объем работы (объем товара, прошедшего через склад), 2-й показатель - качество работы (ИЗ, оценка горизонтального внутреннего клиента (директоров магазинов)), 3-й показатель - эффективность работы (производительность сотрудников, экономия бюджета).
Естественно, еще надо добавить смарты и оценку непосредственного руководителя.

Александр Литягин:

Добрый день, Александр!
Вместо предисловия.
Получил от вас 36 вопросов. Многовато, но буду рассматривать их как возможность в Вашем лице ответить всем. Соответственно, опубликую в своем разделе «Консультации».

Во-первых, ряд вопросов можно задать авторам напрямую в разделе (внизу статьи - значок «обсудить на форуме»). Есть конкретные вещи (по их компаниям), которые они знают, а я - нет.

Во-вторых, есть вопросы, касающиеся темы обучения GOAL-Школа (Целевого Управления, согласно программе) и касающиеся других тем (например, HR-школы). Если вы хотите их детально изучить, то есть смысл посетить очные семинары по этим темам, либо обсудить возможность обучения дистанционно. Есть также возможность задавать вопросы по любым темам в разделе «Консультации А. Литягина» (куда я и перенесу ряд вопросов-ответов).

Основная задача GOAL-Школы - это создать GOAL-карты для защиты (KPI, SMART, STANDART, BONUS), - поэтому приоритетными буду считать вопросы, направленные на достижение этой цели.

И в заключение - а все-таки, спасибо за вопросы. Хоть их и много, но они по делу и отвечал с удовольствием!

Этот вопрос, все-таки не ко мне. От себя могу добавить, что

1. Показатели (KPI) в матрице редко бывают ортогональными, т.е. полностью независимыми друг от друга.
2. Наименование показателя не отражает его полной сути (надо заполнить все поля KPI в АС GOAL). Под одним наименованием, может скрываться сотни вариантов реальных целей. Например, «бюджет» может означать и приходно-расходный, и только расходный. Если только расходный - то с целью экономии, уложиться в коридор, выбрать и т.п.

Иногда проще прикормить персонал, чем объяснить. Правило перехода простое - абсолютный доход сотрудника не должен снизиться. А если он еще и повыситься (разумно, может не у всех и т.п.), то и пропагандисткой работы по разъяснению потребуется на порядок меньше. Хороший лозунг для внедрения (оплаты по результатам) – «Я знаю, как вам зарабатывать больше! Хотите, расскажу?» Так как при внедрении GOAL-технологии можно повысить производительность труда сотрудника на 20-100%, то ему и платить можно больше на 5-25%. Можно больше и не платить сотрудникам, но тогда надо платить пропагандистам, которые смогут убедительно объяснить сотруднику (нематериально вдохновив), что работать надо лучше и больше.

Типичная ошибка (или попытка) ленивых сотрудников при переходе на SMART-управление, записать в смарты обычные обязанности. Это, как правило, автоматически выполнимые задачи (что противоречит определению SMART-задач). Например, «придти на работу», «провести собрание», «подготовка документов (счетов) для коммерческого отдела», «знакомство с клиентской базой». Причем, вес на такие «смарты» может быть приличным от 10 до 100% и далее. Получается, что таким «смарт-образным» мусором сотрудник может легко себе накрутить выполнение и даже перевыполнение по SMART-показателю. По крайней мере, попробовать накрутить. А если руководитель слабый (а такое встречается) и мусор не фильтрует, то требуется дополнительный контроль (присмотр) со стороны лидера проекта (в данном случае, г-жи Г.Марцевой).

GOAL-технология без оплаты по результату - это как купание в бассейне без воды, - прикольно только первое время, потом - скучновато. Оплата по результату (в нашем случае - по единому коэффициенту результативности GOAL/R) переводит GOAL-технологию из разряда интеллектуально-управленческих игр («а что если так попробовать? а так?») в жизненные реалии. Когда мы показываем, сколько будут топы получать при (уже предварительно согласованных) данных показателях/матрицах, как правило, обсуждение/согласование начинается заново. И по-взрослому. Без фантазий излишних. По большому счету гарантировать окупаемость и удержание GOAL-технологии можно лишь при переходе на оплату по GOAL/R.

В демо-режиме, а точнее в режиме отладки, надо работать 0-3 месяца. На базе АС GOAL можно заранее смоделировать оплату с использованием реальных фактических значений за предыдущие периоды (месяцы). Таким образом, систему можно отладить еще до внедрения. Показать сотруднику, сколько он получал бы по новой системе в предыдущих месяцах, и внедрить.

3-5 показателей в матрице сотрудника. Чем больше показателей, тем они становятся мельче, «глаза разбегаются». Скорее всего, человеческое сознание может оперировать лишь в 3-5 факторном пространстве (из своего опыта научно-исследовательских работ в области психосемантики знаю). И это - максимум. Бывают откровенно «одномерные» и даже «безмерные» сотрудники (которые могут отвечать только за один или вообще никакой показатель). Однако организационное управление - вещь многомерная, так что меньше чем тремя факторами описывать правильно производственное поведение опасно - резко возрастает вероятность ошибки. Вот возьмем, например, грузчика (что может быть проще) - объем (сколько погрузил), качество (бой), как грузил (вовремя, трезвым, соблюдая раскладку и т.п.).

Все зависит от объема проектов. В нашей компании проще пользоваться любой электронной таблицей (MS Excel, а я вот Google использую). Хотя для разработки 4-й версии мы уже используем MS Project. Потом из него текущие смарты перебрасываем в АС GOAL. Кстати в 4-й версии мы заложили возможности для создания дерева KPI (BSC-управление), SMART (проектное управление), и STANDART (процессное управление).

Дмитрий Стерлягов (СББ), насколько я знаю, сейчас для проектного управления использует систему Spyder. Мы как раз с ними обсуждали возможности автоматического шлюзования Spyder -> АС GOAL и обратно. Хотя мы и введем в 4-ю версию соответствующий функционал, мы все равно никогда не догоним специализированные программы - MS Project, Spyder и т.п. Т.е. электронные таблицы мы, конечно, заменим (в части планирования), но если есть более сильные специализированные продукты по отдельным направлениям, их лучше шлюзовать (синхронизировать) с АС GOAL. АС GOAL у нас - это над-ERP система (post-ERP или BI), которая отвечает за четкую постановку текущих целей, контроль их исполнения, расчет результативности и оплаты по результату по каждому объекту управления (рабочему месту, сотруднику). Причем любую ERP-систему можно с АС GOAL синхронизировать.

У большинства наших клиентов нет ERP-систем (это может и правильно - тотальная автоматизация нужна в крупных компаниях), так что АС GOAL немного функционал ERP подменяет в данном случае. Считаю, что сейчас работать на одной программе (типа SAP/R3) - это устаревшая практика. Дешевле и надежнее пользоваться десятком веб-сервисов (в режиме On-Demand, т.е. аренда) со своей специализацией, объединяя всю информацию из них в АС GOAL.

Например, у меня почта, документы, календарь, портал - Google, коммуникации - Skype, CRM - Sugar, сайт - Bitrix, бухгалтерия - 1С, браузер - IE7. И каждое утро через личную страничку в Google (с любого компьютера интернета) я вижу рейтинг результативности сотрудников и партнеров, и при необходимости (по гиперссылкам) могу узнать все подробности. Причем, любое решение я могу при необходимости заменить на более современное и эффективное. Кроме АС GOAL, конечно.

Теоретически, веса могут быть в диапазоне 1-200 (у нас заглушка на 200%). Практически 1-50. Лучше 2-20. Ограничения на минимальный вес зависят от стоимости администрирования (поставить, проверить, зачесть). Как правило, удобно пачковать мелкие задачи в брикеты по 5-10. Или вообще засчитывать их выполнение через оценку руководителя. Ограничения на максимальный вес связаны с тем, что, как правило, полезно крупные задачи распилить на куски для промежуточного контроля и снижения рисков невыполнения (незачета). Допустим, была крупная задача «новое премиальное положение» с весом 100, а в конце месяца его не приняли - и HR-директор остался без премии. Чтобы снизить риски есть смысл распилить на: «подготовка проекта положения – 30», «обсуждение и согласование проекта – 30», «подготовка и утверждение плана внедрения – 40».

Да, матрица руководителя - это матрица его подразделения. Это важная GOAL-аксиома. Как-то не могу себе представить другую ситуацию. Руководитель, не отвечающий за результаты подразделения - не руководитель, а ассистент своих сотрудников. Он и право на руководство не имеет. Т.о., за матрицу рабочего места отвечает сотрудник, подразделения - руководитель, организации - директор.

Здесь речь идет о вертикальной оценке (непосредственного руководителя) и горизонтальной (внутреннего клиента). Внедрение и использование концепции «внутренний клиент» (см. мой 5-й Учебный курс по ЦУ) - достаточно важно для оптимизации работы смежных отделов. Т.е. руководители подразделений начинают понимать, на кого конкретно они работают в компании (кроме генерального директора - непосредственного руководителя). И, кстати, исчезают все конфликты между подразделениями, т.к. определяется, кто для кого является клиентом. А клиент - всегда прав. Тем более в конфликте.

Важно отметить, что горизонтальные оценки, прежде всего, запускаются на уровне руководителей подразделений. На уровень сотрудников их можно не спускать. Но главный бухгалтер, получивший плохую горизонтальную оценку из-за своего подчиненного Иванова, скорее всего, учтет это при проставлении своей «оценки непосредственного руководителя». На уровне руководителей я бы рекомендовал ВСЕГДА использовать двойные оценки (и вертикальные и горизонтальные), а на уровне сотрудников - ЖЕЛАТЕЛЬНО использовать. Вес любой оценки (типа STANDART) - 5-10%. Т.к. стандарты у нас работают и в плюс и в минус (функция интерпретации определена в диапазоне -200;+200%), то реальный вес оценки удваивается. Например, оценка с весом 10%, при -2 даст -20%, при +2 - даст +20%. Итого влияние на GOAL/R - 40 пунктов - достаточно большое.

STANDART-ы - это новые для компании показатели (но необходимые и обязательные), поэтому на стадии внедрения им дается минимальный вес. Вообще-то в стандартах важна не столько сама оценка, сколько комментарий к ней. Со временем вес стандарта может вырасти до 50% (максимальный вес для любого показателя в матрице). И самое важное: все оценки - односторонние. Чтобы не было сведения счетов или кумовства. И каждый знал - кто кого обслуживает в организации. И вертикально и горизонтально.

SMARTы бывают «свои» и «чужие». Закономерно, что «свои» SMARTы выполняются в первую очередь и с большим энтузиазмом. «Чужие» SMARTы выполняются в последнюю очередь, требуют напоминания и контроля со стороны руководителя. Сверху-вниз смарты можно быстро поставить - но они будут «чужие». Так что рано или поздно, желательно перейти в ситуацию, когда большинство смартов будет восходящими, т.е. «своими». Для этого играют с сотрудниками в «морской бой», устраивают мозговые штурмы и т.п. Более подробно описано в 4-м диске по Целевому Управлению - «Смарт-управление».

Что такое эккаунстство - не знаю. А то, что топ-менеджмент не участвует - это очень плохо. Целевое управление в виде GOAL-технологии нужно прежде всего собственникам и директорам. И если они активно не поддерживают внедрение и развитие GOAL-технологии, то она существует в компании в извращенном виде и наносит всем вред.

«Оценка руководителя» - важный и обязательный показатель, так как дает третье измерение производственного поведения сотрудника (первое - объективные бизнес-показатели, второе - смарты). Мы для интерпретации этого показателя используем прямую-штрафную функцию, т.е. в диапазоне -200/+200. Это означает, что вес показателя удваивается. А еще мы (как и по большинству других показателей) даем возможность перевыполнения в 2 раза. Таким образом показатель «Оценка руководителя» с весом 5%, может давать колебания -10%/+10%, т.е. на 20% корректировать итоговый коэффициент результативности. Это уже прилично. Но, учитывая, что «оценка руководителя» это новый показатель, я (как и на всякий новый показатель) рекомендую ставить минимальный вес 5-10%.

Возможно, что в этой компании решили предъявить более жесткие требования к топам. Имеют право.

До внедрения нашей технологии в этой компании вообще не было премий. Но были высокие оклады. Сейчас появились премии +/-20%. Думаю, что со временем диапазон может быть расширен.

Любая управленческая технология (и программное обеспечение ее поддерживающее) имеет некоторую вероятность внедрения (по крайней мере, в первый год). 50% - это достаточно большой показатель. В нашем случае (АС GOAL) на данный момент, вероятность внедрения 50-75%.

Основные причины, снижающие вероятность внедрения:

1. пассивность первых лиц
2. слабый лидер проекта внедрения внутри организации
3. саботаж IT-специалистов внутри организации
4. отсутствие соответствующей подготовки (GOAL-Школа) лидеров внедрений
5. резкое и непродуманное изменение систем оплаты персонала
6. нежелание поддерживать связь с разработчиками технологии и программы (ООО «Целевое Управление»)
7. неоправданная минимизация плановых бюджетов проекта (прекращение оплаты техподдержки и обновлений, допуск к проекту необученых лидеров и администраторов).

Т.е. причин достаточно, чтобы «завалить» любой проект, независимо от его бюджета. Практика внедрений показала, что активность собственника и лидера проекта позволяет преодолеть все препятствия внедрению (в т.ч. и финансовые).

Прежде всего лояльность «ловится» через смарты. Еще на испытательном сроке, в первый месяц работы уже видно, что человек делает, а что нет. Его объективные KPI еще нескоро будут улучшаться, а смарт можно сделать за 1-2 дня. Если сотрудник начал смарты щелкать как орешки, значит толк будет.

Другой аспект лояльности - «оценка руководителя». Если сотрудник готов ее воспринимать и впитывать, значит его деятельность может быть корректируема под стандарты организации. Если сотрудник воспринимает «оценку руководителя» «в штыки», несмотря на объяснения и успокаивания (что это ему-то прежде всего и нужно)... И в первый раз, и во второй, и в третий. Значит он некорректируемый (а корректировать всегда надо - хоть чуть-чуть), и дальше с ним будут только мучения. Лучше расстаться, чтобы друг-друга не расстраивать.

Цель то простая - чтобы не было бумажек. И если необходимо для достижения этой цели создать «круговую поруку», то надо создавать. Естественно, если уже испробованы более гуманные методы. Например, индивидуальная ответственность за свою зону. Но факт остается фактом - директор отвечает за всю гостиницу, начальник смены - за всю смену. А как это оцифровать - вопрос технический. Важно при решении таких вопросов выйти за пределы системы (гостиницы) и взглянуть на ситуацию глазами клиента. Я как клиент гостиницы не хочу, чтобы бумажки на полу валялись. И они не должны валяться. Вот и все.

Я считаю, что премия не связана с финансовыми результатами. Она связана с тем, хорошо работал сотрудник или плохо. А это (хорошо или плохо) сотрудник должен узнавать как можно быстрее. И важный момент - сотрудник очень часто считает, что деньги, которые он получает в организации - это его основное вознаграждение. Т.к. деньги обычно выдают ежемесячно, то важно, чтобы в них (ежемесячных) выплатах уже отражалось - хорошо или плохо он работал. Иначе (если выплачивается независимо от результатов работы) зарплата превращается в пенсию. И еще. Хорошая работа сотрудника как правило приводит к улучшению финансовых показателей. Но не всегда в этом месяце. Или в этом квартале. Или в этом году. Поэтому важно кроме объективных показателей (очень часто финансовых) сотрудника, использовать и субъективные (смарты, оценки).

Пожалуй, лучше спросить у Ирины. С моей точки зрения количество тренинг-дней имеет право на существование, т.к. цена дня может плавать и, таким образом, денежная единица измерения будет неадекватна. Опять же в днях проще планировать загрузку. Что же касается портфеля заказов, то в баллах я его не вижу смысл измерять. Я бы измерял в деньгах (или днях), исходя из заключенных на будущее договоров (желательно с частичной предоплатой/бронью).

Это означает, что директор для себя считает этот показатель основным, а для других сотрудников неосновным. Т.е. директор заодно исполняет и функции коммерческого директора. Если бы он (коммерческий директор) был бы в этой организации, то «приход» был бы у него с весом 50%. По поводу «тянуть премию» - скорее наоборот, их премия будет зависеть от того выполнен ли план по «приходу».

Информативная функция - уже важно. У меня из 20 показателей в моей матрице, только 5 с весом больше 0. Эти (нулевые) показатели позволяют мне в одной таблице (своей матрице) держать всю необходимую для принятия текущих управленческих решений информацию. Чтобы не выискивать ее в матрицах подчиненных. А еще обычно введенные с нулевым весом показатели позволяют накапливать предварительную статистику. Чтобы потом адекватные планы ставить и вес показателя повышать.

Зависимость есть, несомненно. Видимо подразумевается, что в «оценке должностной инструкции» оценивается выполнение прописанных правил работы, а в «оценке руководителя» оценивается выполнение непрописанных (еще?) правил работы. Я бы рекомендовал оставить одну «оценку руководителя», но ставить ее в том числе с учетом должностной инструкции сотрудника. Вес 20% в данном случае, мне кажется, был бы достаточным.

Когда внедряем, важно не снижать абсолютный доход сотрудника. Как правило приходится его прикармливать на стадии внедрения (1-3 месяца), т.е. платить не меньше (лучше чуть больше), чем раньше. Это приводит к повышению ФОТа на 10-20%. Но затем повышаются планы, усложняются смарты, жестче ставятся оценки - в результате начинает повышаться производительность труда. К концу года можно достичь повышения производительности на 20-100%. Как правило окупаемость инвестиций на внедрение происходит за 3-12 месяцев. Критерий внедрения 2-3 выплаты по новой системе.

Если в результате нескольких выплат персонал не побежал и не взбунтовался, значит система прошла точку невозврата и стала вечной. Рекомендую прикармливать на внедрении - это существенно облегчает переход на новую систему оплаты. А балласт есть в любой организации. Его можно сбросить сразу и на вырученные деньги прикормить остальных, либо (когда уже будет точная оцифровка балласта) сбросить его позже и окупить проект через оптимизацию численности. Бывает, что когда балласт обнаруживает, что он балласт, он сам уходит. Это нормально.

Я не могу быть уверенным на 100% - статистику не собирал. Но у компаний на постсоветском пространстве есть достаточно много специфичных проблем. Дорожающий персонал, детский возраст бизнес-окружения и инфраструктуры, глобализация, сырьевой характер экономики, слабая правовая база и т.п. Как сказал мне один предприниматель из Екатеринбурга (сейчас в Италии) - «в России любой бизнес венчурный». А я его не сразу понял... Сейчас вроде бы стабилизировались политические риски (на этой, буквально, неделе). Но другие-то остались...

Квотирование - это ограничение (в %) количества оценок (как правило - положительных). Как правило, квота устанавливается исходя из финансовых (производственных) показателей компании. Если план компании перевыполнен, то квота на хорошистов и отличников увеличивается, если недовыполнен - уменьшается. К сожалению, без квотирования на постсоветском пространстве руководители (среднего звена) автоматически завышают оценки подчиненным. Даже более того, без принудительного квотирования (по крайней мере, на годовые оценки) руководители даже не будут раздумывать - всем сотрудникам поставят хорошо и отлично. А если квотировать - тогда только и начнут думать, кому что поставить и почему.

Как правило оценки мы ставим как показатель с суммируемо-усредненными фактами. Это значит, что оценки (все) будут суммироваться и усредняться. Т.е. токарь еще может до конца месяца получить оценки «-2», и его % выполнения может упасть.

В любое время. Можно купить или взять в аренду АС GOAL на себя (или на всю семью) и не только работать, но и жить по целям. Конечно, наш административный интерфейс тяжеловат для чайника, но мы готовы оказать спец.поддержку первопроходцам. Несколько человек (в т.ч. и я) уже «живут» в матрице. По результатам жизненного эксперимента планирую написать книгу. Особые проблемы у меня с личным вознаграждением. На работе с премиями попроще.

Некорректно менять веса в матрице и на смартах в течение месяца. Т.е. поставленные цели лучше не менять в процессе их достижения. Но бывают, конечно, исключения. Например, форс-мажор, макро и микро-кризисы. Например, во время дефолта 1998 года надо было срочно переписать матрицы компании и сотрудников. Бывает, что смарт приходится приостанавливать или перебрасывать на другого сотрудника. Главное, чтобы исключения не отменяли правило.

Да, это важно. И цели все четче и четче. И становится ясно, откуда в компании берутся результаты. И какая часть деятельности руководителя (а они обычно люди деятельные) - по делу, а какая нет. GOAL-технология это не только повышение производительности труда сотрудников, но и руководителя. И конечно – «панцирь» объективных матриц и систем оплаты защищающий жизненно важные органы руководителя - сердце и мозг от «атак» сотрудников (я за это не отвечаю, но дайте мне больше денег и т.п.).

Реальное производственно поведение кандидата обычно не изменяется. Если он в одной компании опаздывал, в другой - опаздывал, то и в вашей тоже будет опаздывать. Аналогично - по квалификации, ошибкам, конфликтам и т.п. Проверять рекомендации надо с достаточной глубиной 3-5-10 лет и конкретными вопросами. Делал ли ошибки, были ли конфликты, как с дисциплиной, клиенториентированностью, как дела сдавал? Спрашивать надо у руководителя (лучше у внутреннего или внешнего клиента). В случае претензий - перепроверять и опрашивать дополнительных представителей работодателя (а лучше самого работодателя). Как правило, неадекватные рекомендации будут с последнего места работы (так как эмоции еще не остыли), с предпредыдущих мест будут оценивать достаточно объективно. Подробнее можно посмотреть на диске «Интервью в 5 шагов».

Ввести его в матрицу. Поставить в матрицу оценку руководителя. Оценить как «-1» или «-2» за подрывную деятельность. Если не прекратить, то ставить «-2» до тех пор, пока не уволится. Сотрудник может паразитировать на объективных бизнес-показателях. Например «подгрести» под себя автоматически платящих клиентов, и тем самым выполнять производственный план. Идеологические противники разрушают компанию. Бывает, что если неформального лидера сделать формальным, то он пускает свою энергию в позитивное русло, т.е. на благо компании. Было время, когда мы на стадии внедрения запрещали курилки. Полезно также не оплачивать время, проведенное в курилках.

Мне понравилась книга Коллинза. Я тоже считаю, что идеология в организации - первична. Т.к. у нас стратегия организации очень хорошо оцифрована, то ее транслировать можно намного быстрее, чем обычно, т.е. за 1-3 месяца. Важно, чтобы люди (которые приходят извне) были готовы к результативной работе и не пытались играть в подковерные игры.
Я думаю, что соответствие идеологии компании не связано со стажем. Иногда люди извне более подходят по идеологии, чем старые люди изнутри. Это конечно неправильно, но так бывает.
Топов обычно в организацию приманивают тогда, когда она начала очевидно буксовать и проигрывать, в т.ч. и по идеологическим причинам. Если же в организации все ОК, то ей внешние топы не нужны (по крайней мере, в большом объеме).

Компенсационный пакет состоит из гарантированных выплат (оклад), негарантированных выплат (премия) и бенефитов (соц.пакета). Здесь я подразумевал, что бенефиты можно разделить на традиционные (т.е. гарантированные) и нетрадиционные (т.е. временные, экспериментальные - которые могут перерасти в традиционные).

При определении грейдов (окладов сотрудников) оцениваются должности. При этой оценке используются факторы (параметры). Традиционные факторы (которые под разными именами появляются в разных системах - Хей и т.п.):

1. навыки
2. ответственность
3. руководство
4. условия работы.

Мы часто премию начисляем не к плановому значению оклада, а к отработанному (хотя это зависит от категории учета рабочего времени данного сотрудника). А для расчета отработанного оклада, мы учитываем отработанное время. Т.е. если сотрудник был полмесяца в отпуске, то премия ему будет начислена лишь на отработанную половину оклада.

Балльная оценка должности - это для определения грейда и оклада. Хотя определенная связь между компетенциями и факторами оценки должностей есть. Для текущего управления и оценки деятельности сотрудника достаточно ввести 1-2 показателя.
1-й показатель (для всех сотрудников) - оценка вертикального клиента - непосредственного руководителя. Как подпункты этой оценки можно использовать любые компетенции из моей «Библиотеки компетенций» или выдумать новые. Однако надо заранее оценить трудозатраты по администрированию (оценить, прокомментировать и т.п.).
2-й показатель - оценка горизонтального клиента (внутреннего). В данном случае экспертов может быть много, например, кадровую службу будут оценивать все руководители других подразделений организации. Опять же, есть смысл подумать о том, чтобы количество подкритериев было минимальным.
На стадии внедрения я бы рекомендовал использовать только «оценку непосредственного руководителя» и «оценку горизонтального клиента» без дополнительных подпунктов в виде компетенций (чтобы радикально снизить трудоемкость)

Переформулирую ваш вопрос. Есть точка (магазин). В ее goal-матрице есть показатели - общая выручка, выручка наличная, выручка безналичная (и другие, но сейчас это не важно). Когда эти показатели перевыполняются (все или отдельные, но так, чтобы компенсировать недовыполнение по остальным) - сотрудник, отвечающий за "точку" (Руководитель Точки), получает премию. Приоритет показателей регулируется весами в goal-матрице (см. также АС GOAL, где можно промоделировать любые сценарии).

У руководителя точки есть подчиненные. Допустим, один из них, г-н Наличных, отвечает за наличные платежи. У него в матрице будет большой вес иметь показатель "наличная выручка". Другие показатели - на ваше усмотрение. Другой подчиненный, г-н Безналичных, отвечает за безналичные платежи. В его матрице будет большой вес придан показателю "безналичная выручка". Если этот показатель (безналичная выручка) будет перевыполнен (а "наличная выручка" - недовыполнен), то премию получит г-н Безналичных, возможно Рукодитель Точки (в зависит от весов и степени перевыполнения), и не получит премию г-н Наличных.

Важное дополнение. В моей концепции премирования (GOAL/Pay for Results) обычно у каждого сотрудника есть свой личный премиальный фонд. Если он выполняет свои личные цели, то получает полностью или частично часть своего премиального фонда (как настроите). Таким образом, общий премиальный фонд подразделения обычно складывается из личных. Обратную ситуацию (когда общий фонд "делится"), в АС GOAL тоже можно смоделировать, но я не считаю ее мотивационно-психологически правильной.

Добрый день, Инесса!

Спасибо за Ваш вопрос-напоминание. Благодаря Вашему запросу (который удачно совпал с планирование календаря на 2008 год) мы возобновили проект HR-школа. Она будет проходит 2 раза в год, в Москве. Ближайшая состоится 3-7 марта (Календарь семинаров компании GOAL) .

Но, если позволите, постараюсь в своем ответе прокомментировать, что такое HR-Школа и что такое GOAL-Школа А.Литягина.

Моя исследовательско-преподавательская биография состоит из двух этапов. Первый - кадровый менеджмент. Эволюция брендов и проектов - Кадровый Клуб, HR-CLUB, и, наконец, HRC. С 1996 года по 2001 год - активное изучение международного и российского опыта в области оплаты, премирования, аттестации, обучения и найма персонала. Было проведено более 200 заседаний Клуба в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, на которых HR-директора компаний обменивались опытом адаптации HR-технологий. В результате обобщения и анализа реальной практики использования HR-технологий в ведущих компаниях мира и России мною были выявлены универсальные алгоритмы построение оптимальных систем оплаты, аттестации, обучения и найма персонала. Я начал проводить семинары, которые со временем сложились в комплексную и интегрированную программу HR-Школы А.Литягина.

Важный момент, что все вышеуказанные основные функции управления персоналом взаимосвязаны. Т.е. из окладов (грейдов) вытекает аттестация, из аттестации вытекает обучение, и так далее, причем в однозначном порядке. Но, как оказалось, - внедрить HR-технологии полностью и успешно в компаниях можно лишь тогда, когда в них поставлен общий менеджмент (GM - General Management, в нашей редакции GOAL-менеджмент). И определить премию сотруднику, повысить его оклад, признать его лучшим в аттестации, определить потребности в обучении можно лишь тогда, когда у него точно поставлены цели на рабочем месте (в виде реальной должностной инструкции, KPI-матрицы и т.п.). Таким образом, для того, чтобы действительно повысить управляемость и производительность сотрудников пришлось разработать и GOAL-менеджмент - комплексную технологию управления.

Вскоре появилась GOAL-Школа - Школа Целевого Управления А.Литягина и инструмент внедрения и поддержки GOAL-технологии АС GOAL (автоматизированная система Управления по целям и Премирования). В АС GOAL сейчас работают уже более 100 компаний и 10 000 сотрудников. GOAL-технология обгоняет мировые стандарты в области управления, в т.ч. и HR-управления. Фактически, аттестация персонала проводится в автоматическом режиме, оплата по результату становится реальностью (при необходимости) для любого сотрудника. И я считаю, что GOAL-технология позволяет реально решить проблемы не только в области планирования и контроля, но и, прежде всего, в области мотивации, аттестации, оптимальной оплаты персонала. А это классические HR-проблемы.

В HR-школе 2008 года я расширю учебную программу и покажу кроме общепринятых международных HR-алгоритмов еще и наши GOAL-инструменты, которые позволят определять результативность сотрудников и мотивировать их с максимальной эффективностью.

В завершение скажу, что я рекомендую посетить обе Школы - и GOAL-Школу (революционные решения), и HR-Школу (традиционные решения). Они дополняют друг друга. Они комплексно решают самую сложную проблему современного бизнеса - как построить систему эффективного управления персоналом.

Добрый день, Диана Гердовна!

Во-первых, у генерального директора должна быть максимальная ответственность за результаты работы компании, в том числе и финансовая. То есть, переменная (зависящая от результатов работы) часть его совокупного дохода должна составлять от 50% до 100%. Тем не менее, оклад (гарантированная часть оплаты) может быть самым большим в организации, так как генеральный директор обладает максимальной квалификацией и ответственностью за принимаемые решения в компании. Таким образом, получается, что генеральный директор - самый высокооплачиваемый сотрудник организации, с максимальным окладом и максимальной премией. Это, кстати, соответствует и международной практике оплаты директоров.

Критерии премирования (бонусирования) - это критерии оценки результативности. Результативность генерального директора - это % выполнения его плана. План генерального директора - это план компании (организации). Следовательно, основной (и единственный) критерий премирования генерального директора - % выполнения комплексного плана компании.

Исходя из вашего вопроса, могу сделать следующий эскиз (он предварительный, как пример решения) комплексного плана компании. Например, 40% - объем прибыли, 30% - объем продаж, 10% - объем продаж/прибыли по новым услугам, 10% - объем продаж/прибыли по новым рынкам, 10%- выполнения плана развития (SMART-план компании). Указан вес показателя в % (можете менять), суммарный вес показателей равен 100%. С точки зрения теории (GOAL-технологии) можно еще добавить субъективную оценку акционеров (инвесторов, наблюдательного совета и т.п.), но это делают достаточно редко и в крупных компаниях.

По поводу дополнительных источников.

1. Порекомендую Вам нашу компьютерную программу АС GOAL, в которой вы можете смоделировать систему оплаты генерального директора (и его подчиненных). Подставив фактические значения по основным показателям за предыдущие месяца, вы сможете увидеть, сколько директор получил бы на руки (тогда) при новой системе оплаты. Тем самым моделирование по предыдущим периодам позволит вам избежать ошибочных схем оплаты и корректно «привязать» новую премиальную систему к предыстории выплат.
2. Это моделирование лучше провести в рамках обучения на GOAL-Школе (в очном или заочном варианте).
3. Рекомендую почитать мои статьи и стенограммы выступлений директоров, внедривших и использующих GOAL-технологию - в разделе Публикации.

Добрый день, Ольга Сергеевна!

Я и сам не всегда набираю 1000 баллов. Тест (прим. - любой желающий может пройти тесты по Целевому Управлению в Тест-зоне, зарегистрировавшись на нашем сайте) специально усложнен, так что 800 баллов - это уже хороший результат. А у вас 950 баллов - это отлично (+2)! Для того чтобы набрать 1000 баллов, нужно не только знать текст учебного курса почти наизусть, но и почувствовать "дух" целевого управления, полутона и оттенки психологии. Я думаю, что у вас это получится (набрать 1000 баллов) - просто не с первого раза. Опять же, технология развивается, и какие-то вопросы теста несколько устарели (или допускают двойное толкование) - особенно для пользователей АС GOAL. Однако тест является хорошей традицией для посвящения в Целевое Управление (GOAL), мы используем его уже 5 лет, и в целях накопления статистики не меняем вопросы-ответы и не открываем ключи. А кто набрал от 800 баллов по тесту могут считать себя уже достаточно компетентными в указанной области и проводить учебные дискуссии между собой на тему "Какие ответы идеально правильны?".

С уважением, автор теста Александр Литягин

P.S. Тест на сайте проверил - прошел заново. Сначала на 900, а потом на 1000 баллов.

«Библиотека компетенций» на CD - это 50 универсальных компетенций, которые подходят к любой должности. Такие компетенции еще называют неспецифическими, т.е. не связанными со спецификой конкретной должности (рабочего места). Обычно при оценке (аттестации) сотрудника используются и специфические и неспецифические компетенции.

Неспецифические компетенции позволяют описать общие требованию к типу людей, которые необходимы организации для достижения ее стратегических целей (и это описано, например, в миссии). Пример неспецифических компетенций - командность, клиенториентированность, дисциплинированность, т.е. то, что требуется от всех сотрудников организации. Что касается специфических (узкоспециальных) компетенций, то их обычно специально разрабатывают либо профессиональные ассоциации (например, SHRM для HR-ов), либо высокотехнологичные компании и только для массовых позиций (обычно продавцы или рабочие). По умолчанию более удобно использовать должностную инструкцию сотрудника как основание для его оценки как профессионала ( т.е. как перечень его специфических компетенций). Если сотрудник свою должностную инструкцию выполняет - то он компетентен, если не выполняет - то нет.

В нашей «Библиотеке компетенций» есть и компетенции для руководителей. Их можно было бы назвать специфическими, но управление - достаточно универсальная процедура. В свое время мы выполняли заказ на разработку компетенций от одной большой компании и оказалось, что неспецифические и руководящие компетенции можно создать достаточно быстро, и не погружаясь в организацию. А вот от разработки компетенций продавцов пришлось отказаться - т.к. технология продаж в каждой организации своя.

Добрый день, Виктория Юрьевна!

Я бы порекомендовал ознакомится с моим 5 блоком Курса "Целевое Управление", где я описал как правильно составлять должностную инструкцию (ДИ). Также Вы можете посмотреть ряд примеров ДИ, которые мы используем в нашей компании.

У каждой компании свой бизнес, организация работ уникальна, по-своему расставлены акценты. В том числе и в вашей. Очень часто ДИ "списываются" или создаются "для галочки" (для проверяющих органов, для получения сертификата ISO и т.п.). Я часто видел инструкции, о существовании которых сотрудник не догадывался.

Я готов говорить только о реальных ДИ, которые помогают управлять его (сотрудника) реальной производственной деятельностью. В этом случае я бы рекомендовал:

1. Указать, кто является клиентом данного сотрудника.
Для водителя (такси?) - это пассажир(ы) и его руководитель (возможно, диспетчер). Клиентам мы стараемся дать возможность оценить работу сотрудника и сделать так, чтобы эта оценка влияла на его оплату.

2. Что является плановыми производственными показателями для сотрудника?
Для водителя это (возможны варианты и комбинации из 1-3х показателей) - выручка, количество заказов, оплаченный километраж, выручка по спецзаказам и т.п. Эти плановые показателя могут пересматриваться (обновляться) ежемесячно или ежеквартально.

3. Какие поручения выполняет сотрудник (дополнительные и/или стандартные, мы их называем смарт-задачи)?
Этот список поручений мы обновляем ежемесячно.

4. И, наконец, какие стандартные (регулярные) функции должен выполнять сотрудник (водитель)?
Например: мыть машину, проходить ТО, сдавать отчеты, посещать собрания, заполнять бланки и т.п. Достаточно 10-20 пунктов, выполнение которых важно для эффективного выполнения работы.

Вся инструкция может занять от 1 до 3 страниц. Важно, чтобы сотрудник знал ее близко к тексту, а непосредственный руководитель ежемесячно контролировал ее выполнение (например, отмечал "плюсиками" соблюдаемые пукты).

Думаю, что вам легче составить инструкцию для бухгалтеров, а производственные требования к водителям хорошо знает их руководство - надо только дать им правильный формат (см.выше) и попросить написать (продиктовать) ключевые зоны и пункты ответственности. Я иногда это делаю при помощи стандарт-карточек и стандарт-карт.

В демо-базе цифры реальные.

Бывают месяца, когда мы перевыполняем планы, бывают когда и недовыполняем (черная полоса - белая полоса). В демо-версии мы показали месяц,  где мы немного не выполнили план.

Планирование будет верным, если среднегодовой показатель (по месяцам, например) за последний год-два стремится к 100%. Если же средний показатель превышает 100%, то планы занижены, отстает от 100% - планы завышены. Т.е. это нормальная ситуация, когда за год в 6-ти месяцах план выполнен более 100%, а в 6 месяцах план выполнен менее 100%.

Иногда бывает, что план снижать невозможно (обязательства перед инвесторами и т.п.). Это означает, что надо добавить ресурсов, т.к. при существующих план хронически недовыполняется.

В принципе, у нас еще нормальная ситуация - среднегодовой помесячный показатель находится в рабочей зоне.

У одного клиента я наблюдал ситуацию, когда план компании второй год выполняется на 50-80% (по обороту, а по прибыли в 0). При этом оплата топ-менеджмента - большие оклады - т.е. не зависит от результата. И владельцы бизнеса никак не могут уговорить их выполнять план (а зачем, с рационально-финансовой точки зрения?) и подумывают о продаже бизнеса.

Добрый день, Алексей!

Наша компания уже давно измеряет результативность своих сотрудников (около 10 лет). Оплата в нашей компании - оплата по результату в чистом виде. Т.е. какова у сотрудника результативность (коэффициент результативности) - такова и оплата.

Ряд общих определений.
Денежный доход сотрудника делится на гарантированный (при нулевой результативности), т.е. оклад и негарантированный (при ненулевой результативности). Если мы умеем измерять коэффициент результативности сотрудника, то оклад - есть частный случай премии, при результативности равной 0.
Фактически оклад - это плата ни за что. Что-то вроде пособия по безработице. Но, зачастую компанию считают, что платят оклад за выполнения стандартных функций (должностных обязанностей), а вот за выполнение сверхзадач или доп.функций платится премия. Т.е. подразумевается, что при результативности до 80% (50%,100% и т.п.) сотрудник отрабатывает оклад, а при результативности свыше некоторого критического значения он может получить дополнительную (к окладу) премию.

Математически более правильно платить сотруднику за любую работу (как стандартную, так и нестандартную) и заинтересовывать его выполнять любое поручение, т.е. при размахе премирования от 0 до 200% результативности "рычаг стимуляции" больше.

В нашем случае мы намеренно занижаем гарантированные (не связанные с результатом) оклады, чтобы увеличить рычаг стимуляции и повысить вероятность выполнения плана. У всех наших сотрудников плановый доход (оклад + премия за 100%-ную результативность) как минимум в 2 раза превышает гарантированный доход (доход при Результативности = 0). Но у большинства наших клиентов уже и так большие оклады у сотрудников, так что для премии (дополнительных выплат) остается лишь небольшой диапазон результативности 80-120, 90-110, от 100 и т.п.

На будущее я бы рекомендовал (из своего опыта и с учетом менталитета трудовых ресурсов постсоветского пространства) увеличивать переменную часть дохода и снижать гарантированную. По крайней мере переменная часть дохода должны быть не меньше гарантированной. Это лучше всего сделать сразу при найме сотрудника, потом изменения существенных условий труда производить намного сложнее (хотя и возможно).

Введем ряд понятий, определений и взаимосвязей.

Первое - под премией я буду понимать любой переменный (негарантированный) доход сотрудника. Как правило, негарантированный доход сотрудника связан с его результативностью (хотя иногда не могут выделить индивидуальный результат, и приравнивают его к результату работы подразделения или компании).

Оклад (или гарантированные выплаты), с моей точки зрения, это частный случай премии - выплаты, которые сотрудник получает при нулевой результативности (R=0).

График премирования (или лучше сказать - функция оплаты) показывает связь между результатом работы сотрудника и величиной его дохода. В случае полностью гарантированного дохода сотрудника (чистый оклад) - это горизонтальная линия (подробнее см. демо-версию АС GOAL).

График премирования (функция оплаты) определяется для рабочего места (а не сотрудника). То есть при переводе сотрудника с одного рабочего места на другое у него изменится оплата труда. Как правило, удобнее создавать функции оплаты не для каждого рабочего места, а сразу для группы рабочих мест. Например, часто выделяют группы – «продавцы», «инженеры первой категории», «рабочий», «мастер», «руководитель отдела». Так как мы рассматриваем оклад как частный случай премии, то при определении категорий премирования мы, фактически, определяем и грейды компании. Но грейды теперь мы переосмысляем по-новому - указываем не гарантированный, а плановый доход сотрудника.

Гарантированный доход сотрудника - это оклад, т.е. то, что получает сотрудник при R=0. А плановый доход сотрудника - это то, что он должен получить при выполнении плана, т.е. оклад + премия за 100% выполнение плана.

Анализируя рабочие места, мы определяем, для каких групп сотрудников необходима максимальная финансовая стимуляция, а для каких - минимальная. Соответственно и определяем долю переменного дохода в совокупном доходе. Совокупный доход сотрудника - это сумма переменного (премия) и гарантированного доходов сотрудника.

Лучше определять это соотношение не «как есть», а «как надо». Я считаю, что, прежде всего, надо максимально стимулировать топ-менеджеров, затем руководителей среднего звена и активных продавцов, затем персонал бизнес-линии (рабочие, продавцы торгового зала). Минимальная стимуляция возможна для специалистов сервисных подразделений (кадры, IT, АХО) и других сотрудников (охрана, уборка и т.п.)

Однако надо учесть общее правило, что работодателю выгодно доводить гарантированную оплату до «нуля», так, что если есть возможность снизить гарантированную часть, то это стоит сделать для сотрудников любых категорий. В итоге бонус-карта (карта оплаты) отражает основную часть системы оплаты труда сотрудников в организации и является ее внутренним нормативным документом. Коэффициенты все-таки в каждой организации выставляют по-своему, создавая некий микс из существующей и желаемой системы оплаты труда.

Естественно, что потенциальному сотруднику (кандидату на вакансию) показывается его категория премирования (функция оплаты). Категория премирования - это только одна строчка в бонус-карте (карте оплаты). Желающие могут настроить бонус-карту (карту оплаты) в нашей демо-версии АС GOAL.

Для начала определите матрицу показателей результативности механика (цели его работы). Скорее всего, для вас важен показатель «личной выручки» механика. Возможно, вы добавите ему и «общую выручку» бригады или смены. Во-вторых, я рекомендую ввести SMARTы, т.е. % выполнения механиком «личных поручений». Возможно, это мог быть список нарядов (заказов), которые он выполняет. У каждого «смарта» (наряда) надо будет указывать плановые затраты (человеко-часы или нормочасы). И, наконец, в-третьих, введите «стандарты» работы механика: соблюдение дисциплины, техники безопасности, бережливого использования оборудования и ресурсов, правил выполнения работ. Таким образом, вы опишите работу механика в 3-х цветах или 3-х измерениях: что вы хотите от него получить – «выручка», что он должен сделать – «смарты-наряды» и как сделать – «стандарты-дисциплина». Развесовку на первых порах рекомендовал бы 50/30/20 соответственно. Потом (через 3-6 месяцев) сможете изменить в любую сторону.
Благодаря вышеуказанным параметрам вы сможете измерять результативность механика в виде коэффициента R.

Далее результативность (R) механика мы можем связать с оплатой его труда.

Как правило, есть смысл выделить небольшой оклад и большую премию. Если R - это коэффициент результативности (% выполнения плана), а RU - это деньги к выплате (рубли), то мы можем описать функцию оплаты механика, например -

вариант 1: (R=0;RU=6 000) (R=100;RU=10 000) (R=200;RU=14 000)
или вариант 2: (R=0;RU=5 000) (R=100;RU=10 000) (R=200;RU=15 000)
или вариант 3: (R=0;RU=3 000) (R=100;RU=10 000) (R=200;RU=17 000)
и т.п.

Чтобы сразу все сделать правильно, надо смоделировать ситуацию в AC GOAL (купить или арендовать) и воспользоваться поддержкой нашего консультанта (либо пройти дистанционную GOAL-школу, либо воспользоваться услугой «Экспресс-консалтинг»).

В любом случае, не рекомендую давать фиксированный процент от выручки - это резко снижает управленческие возможности компании по отношению к сотруднику и препятствует ее развитию.

В управлении персоналом мы уже вошли в 21 век. К сожалению (или к счастью) те нормы, принципы и методы управления персоналом, которые разрабатывались 50-100 лет назад, сейчас стали очевидно «пробуксовывать». Вообще-то перелом начался еще в 80-е годы прошлого столетия, когда пала берлинская стена и началась эпоха глобализации. Добавила огня еще и технологическая революция: развитие Интернета, телекоммуникации и т.п.

Что было 50-100 лет назад? Сотрудник планировал всю жизнь работать в одной компании. Начав работать простым разнорабочим, он из года в год повышался по грейдовой и карьерной лестнице и через 50 лет мог стать директором завода или даже президентом компании. Соответственно, очень важно было «держаться за место», чтобы получить максимальные материальные и моральные компенсации, и не быть летуном.

Но теперь пал даже последний оплот пожизненного найма - Япония. Директора и президенты в возрасте 60-70 лет уже не могут эффективно работать по 12 часов в сутки без выходных, перелетая с континента на континент. Сотрудники не хотят всю жизнь работать в одной компании. Те, кто проработал более 3-5 лет на одной должности или в одной компании уже считаются «стариками» и «пассивными». Технологические изменения (пока только в отдельных отраслях) могут быть настолько быстры, что «старые» сотрудники уже могут быть невыгодны работодателю, так как их навыки быстро устарели.

Мои советы для 21 века:

1. В условиях усиления конкуренции компании важно не стать заложником персонала - легко расставаться с неэффективным (слаборезультативным) персоналом и сконцентрировать материальное и моральное поощрение на высокоэффективных сотрудниках. В этом случае я рекомендую никогда (!!!) не давать автоматические надбавки за стаж. Кстати, они все равно не будут стимулировать к результатам, а только удерживать в компании, постепенно превращаясь в «золотые наручники» (и разоряя компанию).
2. Есть смысл привязать ежегодное повышение гарантированного (а еще лучше планового) дохода к ежегодной (среднемесячной) результативности. Например, при результативности от 125% и выше - повышение на 20%, при результативности 75-125% - повышение на 10%, при результативности 50-75% - без повышения, при результативности ниже 50% - увольнение. Как правило, величина ступеньки (в приведенном примере - 10%) соответствует величине инфляции. Но иногда рынок труда растет быстрее инфляции - тогда ступеньку можно увеличить. Такая процедура регулярного увеличения дохода для результативных сотрудников, позволит сделать прибавку неавтоматической и постоянно стимулировать сотрудников на выполнение плана.
3. К сожалению, слово «выслуга» подразумевает работу слуг и корнями уходит в крепостное право, которое в России отменили поздновато. Сейчас лучше не тот бизнес, в котором работает (служит) много людей, а тот, где высокая производительность труда (т.е. оборот, прибыль или объем производства в пересчете на 1 сотрудника). И, как правило, «многочисленные монстры» в конкурентной борьбе проигрывают. Бизнес - это стабильная система из динамичных составляющих, и люди становятся для бизнеса все более динамичным ресурсом. Поэтому мы в свое время специально разработали технологию GOAL (и инструмент АC GOAL), при помощи которого можно оцифровать систему управления рабочими местами, быстро выявить и простимулировать высокорезультативных сотрудников (чтобы удержать) и дать возможность малоэффективным сотрудникам найти лучшую работу на стороне (у конкурента, например).

Добрый день, Игорь Александрович!

GOAL-технология подразумевает прежде всего управление достижением целей на каждом рабочем месте в данном периоде. С точки зрения клиента (клиенториентированности) компания (организация) должна работать всегда - и во время отпуска, болезни, праздников, выходных. Магазины открыты, вода в кранах течет, самолеты летают... Т.е. цели должны достигаться и тогда, когда сотрудник находится вне рабочего места. Либо, если это невозможно (при помощи автоматизации и т.п.) - то создаются смены, поддерживающие непрерывный цикл производства.

Тут важно смотреть на систему управления не "снизу" - со стороны сотрудника, а "сверху" с точки зрения клиентов (которую затем представляет руководство).

Если взять простого сотрудника, то во время отпуска он не работает - гайки не точит - поэтому и платить ему не за что - ни в виде почасовой, ни в виде порезультатной оплаты. Он получит "отпускные" - подарок от работодателя (и правительства)- т.е. бенефит.

Если взять руководителя - то ему возможно послабление (на усмотрение его руководства). Т.е., если руководитель перед отпуском правильно расставил задачи подчиненным, находясь в отпуске контролировал их выполнение, то можно считать, что он "отчасти" работал и оплатить это - через рабочее время, и/или достигнутые результаты. Например, зачесть смарт "контроль работы отдела, находясь в отпуске" с разумным весом.

Чем выше руководитель в иерархии, тем более он подвижен в пространстве (командировки, семинары, отпуска, конференции) и труднее выделить чистую "временную" составляющую в его оплате труда. Поэтому чем выше в иерархии, тем выше вероятность, что человек и в отпуске "работает".

Я например люблю в отпуске читать книги по организации бизнеса и управления и планировать на будущие периоды. Это, вообще-то, и есть моя работа. Наш руководитель отдела программирования, находясь в отпуске, продолжает контролировать (хотя уже и не так плотно) работу своего отдела и подрядчиков. Естественно, что в данном случае оплата работы руководителя в основном связана с результатами работы отдела, а не с его отработанным временем.

И последнее. Если подходить очень-очень гуманно, то можно поставить смарт "достойно провести отпуск - отдохнуть, набраться сил, завести полезные знакомства и т.п." и зачесть в случае успешного достижения. Но это уже на усмотрение высшего руководства.

Теперь про то, что сниженный из-за отпуска показатель руководителя снижает оценку подчиненным. Тут важно заметить, что они (подчиненные) завязаны (теоретически) не на руководителя, а на показатель (достижения целей) отдела (за который в свою очередь отвечает руководитель).

Т.е. магазин должен хорошо работать и в то время когда директор магазина в отпуске или болеет. А если он (магазин) плохо работает, то в этом как раз и виноваты сотрудники - руководитель же в отпуске :).

Добрый день, Светлана Алексеевна!

1. Для начала выберите перечень параметров для оценки (компетенции). Обычно это от 3 до 10 компетенций. Желательно провести мозговой штурм на уровне руководства (топ-менеджмента) и отобрать наиболее актуальные для вашей компании компетенции. Там же (на сессии топ- менеджмента) есть смысл определить весовые коэффициенты для компетенций, а также перечень экспертов (и их веса) для оценки выделенных компетенций. Постарайтесь заранее просчитать трудоемкость оценки и утвердите ее на собрании топ-менеджеров. Например, трудоемкость оценки по 3 компетенциям 2 экспертами (самооценка сотрудника и оценка непосредственного руководителя) займет около (3*2*0,1=) 1 часа. А оценка по 10 компетенциям 10 экспертами = 10*10*0,1= 10 часов. Подсчет итоговой оценки для одной компетенции производится следующим образом - оценка эксперта умножается на вес эксперта, а затем все результаты суммируются . Например, эксперт 1 (вес 25%) поставил оценку +2, эксперт 2 поставил оценку -1 (вес 25%), эксперт 3 поставил оценку +1 (вес 50%). Итоговая оценка = (+2*0,25)+(-1*0,25)+(+1*0,5)=0,5+(-0,25)+0,5=0,75. Т.е. компетенция соблюдается на 75%. При необходимости возможно округление (в данном примере до +1).

Аналогичным образом можно подсчитать итоговый уровень соблюдения по всем параметрам (компетенциям). Т.е. берем итоговый показатель по компетенции 1, умножаем на вес этой компетенции, берем итого по компетенции 2, умножаем на вес компетенции 2 и т.п. Затем суммируем и получаем итоговый показатель по всем компетенциям, т.е. уровень соблюдения всех компетенций сотрудником.

Этот алгоритм расчета называется средневзвешенное. Можно использовать и более сложную математику (если необходимо).

Для упрощения расчетов мы автоматизировали (компьютеризовали) расчет итоговых баллов и процентов в STANDART-модуле нашей программы АС GOAL (ссылка). Этот модуль позволяет автоматизировать оценку сотрудников по любому количеству компетенций, любыми экспертами - напоминать им о необходимости внесения оценок, комментариев к ним, учитывать оценку в оплате труда и т.п. Фактически в АС GOAL удалось создать "аттестацию on-line", внедрить оценку деятельности сотрудника в текущее управление его деятельностью и радикально повысить ее эффективность.

Занимаемся смарт-управлением в программе и столкнулись с рядом проблем. Не получается у нас поставить в план 200 часов, в среднем где-то 170. Как вы пришли к 200 ч.?

Среднемесячное количество рабочих часов - 165,5. Если округлить, то получится 170. Я округлял с большей выгодой для работодателя - до 200 часов в месяц, или 20 рабочих дней по 10 рабочих часов. Т.е. наш план по смартам - сделать "полезных дел" не менее чем на 100 часов. Если будет больше - результативность будет выше 100 и премия возрастет. В весе смарта указываются плановые трудозатраты (в человеко-часах). Я все-таки считаю, что 165,5 часов в месяц это чисто законодательное ограничение - можно работать больше и получать больше. Тем более, что время смартов "резиновое" - запланировали 20 часов - а он творчески подошел и сделал за 10.

Следующее ........ у разных должностей текучка занимает разное количество времени. А в плане автоматом выставляется 100. Что посоветуете?

У нас тоже есть должности с большой долей текучки, например - программист техподдержки. У него 80% задач - реактивные, т.е. он реагирует на входящие запросы (проблемы) клиентов. Его задача быстро принять запрос, обработать и отправить решение. Причем мы не можем заранее предсказать, сколько будет запросов, какой сложности и трудоемкости. Поэтому программист техподдержки ставит смарты "задним числом", т.е. фактически формирует в смарт-модуле отчет о своем продуктивном рабочем времени. Смарты ставятся в статусе "?" или "?!", а руководитель принимает их или нет - на свое усмотрение. А когда запросов извне нет - программист работает над выполнением 20% проактивных смартов.

Тут надо подчеркнуть, что смарты я понимаю очень широко - это все конкретные дела (действия) сотрудника, которые руководитель готов "купить". Т.е. это не только "сверхзадачи", но иногда и текущая деятельность - проведение интервью, переговоров, внесение данных в компьютерную программу. Понятно, что не всякий руководитель готов "покупать" текучку. Я, например, часто использую отчет по "реактивным" смартам для того, чтобы выявить - куда уходит время сотрудника и понять, что в его работе надо оптимизировать. Например, подготовка 4-х новостей у сайт менеджера занимала 40-60% ежемесячно, подумали - сделали автоматическую рассылку новостей - освободилось время для новых смартов. Или на рассылку обновлений АС GOAL уходило до 80% смартов в месяц, автоматизировали это рассылку через систему автообновлений. Т.е. поставили смарт - "создать систему автообновлений" с весом 50% и "окупили" его в первый же месяц. Широко трактуя понятие "смарт" мы можем по-новому переосмыслить текучку, например, не "провести презентацию", а "подписать договор", не "обзвонить клиентов", а "сделать 10 записей в базе с оценками и комментариями". Т.е. мы "смартизируем" текущую работу, делая ее более измеряемой и целенаправленной.